Keine Überraschungen beim Übergang von der Fach- zur Führungskraft

Festlegen der Vorgehensweise

Aufgrund des Soll-/Ist-Profils des Mitarbeitenden werden für ihn adäquate Entwicklungsziele festgelegt. Abgeleitet davon ist es einfach, die entsprechenden Massnahmen zu ergreifen bzw.  die Schulung und Weiterentwicklung in speziellen Themen sicher zu stellen. Hierbei sind vor allem die Vorgesetzen der angehenden Führungskräfte gefordert. Ihre Aufgabe besteht darin, die Umsetzung des gemeinsam erarbeiteten Massnahmeplan im Auge zu behalten. Nur so können optimale Ergebnisse erzielt und das Risiko allfälliger Fehlentwicklungen minimiert werden.

Übertragen von Verantwortung

Die Übernahme der Verantwortung fängt mit einer gezielten praxisbezogenen Führungsausbildung an. In dieser Zeit setzt sich die angehende Führungskraft bereits mit den künftigen Aufgaben und Verantwortungen der neuen Position auseinander. Gleich-zeitig ist dies für sie die Gelegenheit, die ersten Führungsversuche in einem sicheren Umfeld zu machen und sich den ersten Fragen von Management und Mitarbeiterführung zu stellen.

Die Beförderung von der Fach- zur Führungkraft

Fachkompetenz ist nicht alles

Häufig wird ein Mitarbeiter wegen seiner grossen Fachkompetenz in eine höhere Position befördert. Dabei wird zu wenig drauf geachtet, dass in der neuen Stelle ganz andere, als die zuvor gestellten Anforderungen, zu erfüllen sind und der Mitarbeiter entsprechend schlecht darauf vorbereitet ist. Die Beförderung basiert auf den in der Vergangenheit gefragten Qualitäten, welche  jetzt in der neuen Position aber nicht mehr den gleichen Stellenwert besitzen. Somit stösst der Mitarbeiter kurz nach Stellenantritt bereits automatisch an die natürlichen Grenzen seine Fähigkeiten.

Schlimm an dieser Situation ist, dass solches Versagen manchmal lange unentdeckt bleibt und falls doch zaghaft erkannt, wortreich weggeredet wird. Es gibt niemand gerne zu, der Falsche zu sein oder den Falschen befördert zu haben.

Was ist vor einer Beförderung zur Führungskraft zu tun?

Schritt 1: Klären der Rahmenbedingungen

Kompetenzen der betreffenden Person abklären und Aufgaben/Anforderung der zu besetzenden Position definieren.

Tipp: Da besonders in KMUs Vorgesetzte neben der Führungsarbeit weiterhin auch fachbezogene Aufgaben verrichten müssen, sollte der Fokus auf die hinzukommenden Führungsaufgaben gelegt werden.

Schritt 2: Klären der personenbezogenen Voraussetzungen

Den neuen Aufgaben und Anforderungen werden die speziellen Qualifikationen des betreffenden Mitarbeiters gegenübergestellt. Ihre Übereinstimmung wird z.B. mit Einzelassessment, Übernahme von Projektaufgaben, Leistungs- und Potenzialbeurteilung geprüft.

Sozialer Kosmos – Kreativtechnik im Coaching

Ziel: Aufnahme der aktuellen Lebenssituation

1. Schritt – IST

• Klären des Anliegens und der Situation, in die der Soziale Kosmos eingebettet ist.
• Abgegrenzter runder Raum definieren auf einem Blatt Papier stilisiert oder in der Natur bis zu mehreren Meter Durchmesser
• Gegenstand stellvertretend für sich selbst suchen und in Mitte des Kosmos platzieren
• Nach und nach Gegenstände stellvertretend für andere Personen aufstellen, die in ihrer aktuellen Lebenssituation oder in Bezug auf eine Fragestellung bedeu-tungsvoll sind (es können auch Dinge, Beruf, Hobby, besondere Fähigkeiten, Wünsche etc. sichtbar gemacht werden)
• Beachtung von Nähe – Distanz zwischen den Elementen

2. Schritt

• Beziehungsqualität zu den einzelnen Elementen darstellen – auf bereichernde, gute und nährende Beziehungsaspekte oder konfliktreiche und verletzende Qualitäten fokussieren
• Coachee betrachtet Lebensausschnitt aus verschiedenen Perspektiven und sieht Zusammenhänge und gewinnt dadurch neue Erkenntnisse

3. Schritt (falls angezeigt) dem Wunschbild annähern

• Einzelne Figuren/Aspekte (1-2 Gegenstände) können verschoben oder neu angeordnet werden (jedoch nicht aus Kosmos entfernt werden)

Diese Art von Arbeit ist hilfreich, um mit Menschen über ihre Familie und soziale Lebens-situation in offener, weniger bedrohlichen Art zu sprechen. Das Handeln hilft dem Coachee auch beim Erkennen der eigenen Möglichkeit für gewünschte Veränderungen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass sich der Einsatz von dieser Kreativmethode auch hervorragend in allumfassenden Laufbahnberatungen eignet. Es ist eine ideale Methode, um den pri- vaten und den geschäftlichen Bereich zu beleuchten, aber auch, um ihre Beziehung zu einander zu beleuchten.

Auftrittskompetenz – Akzente setzen

Auftrittskompetenz hat so viele Facetten wie Trainings dazu angeboten werden. Wie legt man einen eindrücklichen Auftritt vor Publikum hin? Wie überzeugt man einen Kunden? Wie strahlt man Kompetenz aus? Letztlich geht es immer nur darum, beim Gegenüber die beabsichtigte Wirkung zu erzeugen. Eine bewährte Art Wirkung zu erzeugen, ist das bewusste Setzen von Pausen während einer Rede. Scheint es auf den ersten Blick eine relativ simple Methode zu sein, stellt sie sich in Wahrheit als echte Königsdisziplin heraus. Wird man auf der Bühne nämlich unsicher oder glaubt man, seine Argumente  möglichst gut untermauern zu müssen, neigen viele von uns dazu, ohne Pausen und atmen durch die eigene Rede zu hetzen. Hier gilt es also ganz grundsätzlich zu entschleunigen und gezielt Akzente zu setzen. Denn erscheinen die eigenen Pausen dem Redner oft unnötig lange, verschaffen genau diese dem Zuhörer die nötige Zeit, die neuen Informationen zu verarbeiten und in seine eigenen Gedanken miteinzuflechten.

Weniger Worten mehr Gewicht verleihen

1. In einem pausenlosen Redefluss gehen die Höhepunkte einer Rede unbemerkt unter.
2. Die meisten Redner nutzen das Mittel des kurzen Schweigens während der Rede nicht.
3. Die Pause an der richtigen Stelle setzt einen Akzent, hebt wichtigen Inhalt noch einmal hervor.
4. Schweigen erleichtert dem Publikum das Verständnis des Gesagten und gibt auch ihm Gelegenheit, darüber nachzudenken.
5. Die richtig dosierte Schweige-Einheit ist eine bis drei Sekunden lang, abhängig von Thema und Situation.
6. Es gibt mehr zu kurze als zu lange Schweige-Pausen, deshalb im Kopf zählen: einundzwanzig, zweiundzwanzig…, und erst dann weiterreden.
7. Schweigen lässt sich trainieren. Genauso wie Reden. Kommunizieren heisst nicht, ununterbrochen zu sprechen.

Quelle: Handelszeitung vom 3.2.2011 ‚Stumme Sieger‘

Chance/Risiko –Psychologischer Vertrag als Unterstützung mit neuen Unsicherheiten – Teil 3

Es ist unbestritten, dass allgemeine Veränderungen der wirtschaftlichen und gesell-schaftlichen Situation zu einer Zunahme von Unsicherheiten geführt haben. Frühere Sicherheiten in der persönlichen Lebensführung wie auch in der Beschäftigungssituation gelten nicht mehr. Der Prozess der Arbeitsflexibilisierung ist im Gange. Umsomehr ist jetzt noch die Chance zu nutzen, persönliche Entwicklung und Unternehmensanforderungen auf eine Weise in Einklang zu bringen, die eine übermässige Verschiebung des Arbeitsrisikos auf das Individuum verhindert. Arbeitsmarktfähigkeit wird dabei als neues Element in den psychologischen Verträgen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden hervorgehoben. Arbeitsmarktfähigkeit ist dann ein tragfähiges Substitut für Arbeitsplatzsicherheit, wenn gezielte Weiterbildungsangebote im Hinblick auf den unternehmensinternen und den externen Arbeitsmarkt offeriert werden (z.B. aufgrund von Prognosen der Geschäfts-entwicklung). Dies gilt, wenn die Passung zwischen vorhandenen Kompetenzen und An- forderungen nicht mehr gegeben ist und den betroffenen Mitarbeitenden auch zugetraut wird, neue zukunftsfähige Kompetenzen zu erwerben. Dadurch kann die Flexibilität des Unternehmens erhöht werden, ohne die Bindung zwischen Mitarbeitenden und Unter-nehmen zu gefährden. An Stelle der alten, statischen Sicherheit eines bestimmten Ar- beitsplatzes tritt eine neue, dynamischere Sicherheit, die auf Optionen beruflicher Laufbahnen gründet. Das heisst, es muss eine neue Balance bei der Verteilung von Beschäftigungsrisiken gefunden werden. Ziel ist, die internen und externen Beschäf-tigungschancen der Mitarbeitenden zu maximieren, möglichst ohne individuelle Überforderung und im Einklang mit unternehmensseitigen Zielsetzungen.

Quelle: Raeder & Grote, 2001

Profi 1 Team heute – fast ein Jahr später (2. Beitrag)

„Jetzt nach dem  Abschlussmodul müssen unsere fünf Profi-Einsler ihren Führungsalltag alleine meistern. Sie werden sich dabei hervorragend schlagen, da bin ich sicher!  Der hohe Qualitätsanspruch an sich selbst, ist das, was dieses Team auszeichnet und es einzigartig macht. Jedes einzelne Mitglied versucht das erlangte Führungswissen auf seine eigene Art und Weise, aber immer auf höchstem Niveau umzusetzen. Diese Art von Perfektionismus habe ich bei jungen Führungskräften so nur selten gesehen und das verdient meinen vollen Respekt.

Ich wünsche unseren Profi-Einslern viel Erfolg bei der Umsetzung des Gelernten. Viel, viel mehr wünsche ich ihnen aber noch, dass sie zwischendurch durchatmen und den Spass an am Führen nicht vergessen!“

Fabienne Simmen
Co.-Leitung Professionell führen lernen

Profi 1 Team – Rückblick (1. Beitrag)

Fabienne Simmen, Co.-Leitung Professionell führen lernen:

„Kaum haben wir mit dem ersten regulären Durchgang von Professionell führen lernen gestartet, ist er auch schon wieder zu Ende, leider. Mir kommt es jedenfalls so vor.  Ein kleiner Rückblick…

Im Frühling 2010 begrüssten wir in unserem Jahresseminar fünf junge Menschen, fast alle mit der ersten Führungsrolle konfrontiert. Keiner der Teilnehmenden wusste genau, was auf ihn/sie im nächsten Jahr zukommt. Nicht sehr verwunderlich also, war die Stimmung zu Beginn auch entsprechend verhalten. Skepsis lag in der Luft und es war gar nicht so leicht diese zu vertreiben. Zwischenzeitlich zweifelte ich daran, ob es überhaupt gelingt. Eine ungewohnte und für mich persönlich sehr herausfordernde Situation in der Leitung eines Seminars. Meine Hoffnung lag aber nach wie vor auf dem noch ausstehenden Outdoormodul. Erfahrungsgemäss wirkt sich die Arbeit in der Natur positiv auf die Teamstimmung aus und für mich als Outdoorguide sind die Tage draussen sowieso immer ein Highlight. Natürlich haben auf dem Feuer kochen,  Blachen spannen, draussen arbeiten und übernachten – überhaupt 2.5 Tage miteinander in der Natur leben – letztlich auch beim Profi 1 Team ihre Wirkung gezeigt. Die Gemüter tauten stündlich mehr auf, es wurde viel gelacht und die Atmosphäre entspannte sich. Es war sehr schön zu beobachten, wie sich ein neues Teamverständnis /-verhältnis bildete. Nach dem Outdoorblock empfand ich die Gruppe als leichter und aufgeschlossener. Ich bin überzeugt davon, genau dieser Umstand machte die folgenden Wissensmodule attraktiver und produktiver.“

Foto: Outdoormodul Wiesenberg 2010

Querdenker im Unternehmen – Tipps zur Förderung

Wie Sie Querdenker im Unternehmen fördern:

1. Stellen Sie ein paar Leute ein, die sich dem „wie das bei uns so üblich ist“-Denken  nicht beugen.
2. Ermuntern Sie Nonkonformisten in Ihrem Betrieb dazu, die Vorgesetzen und langjährigen Mitarbeitenden zu ignorieren, wenn sie eine Idee haben, von der alle sagen, „Das ist nicht möglich“.
3. Belohnen Sie Erfolge und Misserfolge, bestrafen Sie Untätigkeit.
4. Belohnen Sie Mitarbeitende, die statt vorher um Erlaubnis zu fragen, im Nachhinein um Verzeihung bitten.
5. Sorgen Sie dafür, das kreative Köpfe in Ihrem Betrieb 15 Prozent ihrer Arbeitszeit Projekten widmen können, die von den Vorgesetzten nicht abgesegnet werden müssen.
6. Wenn eine unorthodoxe Idee erfolgsversprechend ist, geben Sie einem noch nicht davon Überzeugten Gelegenheit, sich damit in Ruhe auseinanderzusetzen und stellen Sie ihn nicht vor vollendete Tatsachen.
7. Gehen Sie nicht davon aus, dass unzufriedene und nörgelnde Mitarbeitende bereits positive Abweichler sind. Die Unterscheidung ist nicht leicht, aber durch Beobachten, Zuhören oder Abwarten erkennen Sie mit der Zeit die Merkmale.
8. Aussenseiter im Betrieb, Gegner, ja sogar die Konkurrenz können einem Augen für Chancen öffnen, für die das Unternehmen blind geworden ist.
9. Wirklich Neues entsteht selten im Mainstream der Unternehmenskultur, sondern an den Rändern.

Quelle: Handelszeitung vom 13. Januar 2011

Ablagemanagement – Logische Strukturen zwischen EDV- und physischer Ablage

Gleicher Strukturaufbau wie in der physischen Ablage

Es macht Sinn, EDV-Ablage und physische Ablage soweit wie möglich gleich zu gestalten. Das heisst, wo überall machbar, die gleichen Themenordner, Bezeichnungen, Numme- rierungen etc. zu erstellen und sich konsequent daran zu halten.

Reihenfolge der Ordner

Der Computer ordnet neue Ordner normalerweise alphabetisch ein. Werden nun neue Ordner eröffnet, verschiebt sich die Reihenfolge der bestehenden Ordner also immer wieder = unnötiger Zeitverlust beim Suchen von Dokumenten.

Tipp 1: Standardthemenordner nummerisch kennzeichnen, damit sie immer am selben Platz bleiben  z.B:

01_Briefvorlagen
02_Etikettenvorlagen
03_Logos

Tipp 2: Um ein vorprogrammiertes Chaos in der Dokumentenablage zu verhindern, unbedingt auf Allgemein- / Diverses – Ordner verzichten!

Fabienne Simmen ist Referentin des Seminars Ablagemanagement beim KVZ und berät auf diesem Gebiet Unternehmen auch inhouse bei individuellen Firmenbedürfnissen. Weitere Infos unter http://www.simmen-gmbh.ch.

Whose job is it?

This is a story about four people named Everybody, Somebody,
Anybody, and Nobody.

This was an important job to be
done an Everybody was asked
to do it. Everybody was sure
Somebody would do it.

Anybody could have done it, but
Nobody did it. Somebody got
angry about that, because it was
Everybody’s job.

Everybody thought Anybody
could do it but Nobody realized
that Everybody wouldn’t do it.

It ended up that Everybody
blamed Somebody when
Nobody did what Anybody
could have done.

Quelle: Vorwort aus ‚Erfolgreich im Team‘ von Christoph V. Haug